Tin tức công nghệ

Các công ti thường thất bại bởi nhiều lí do: Quan liêu,  kiêu  ngạo,  lập  kế  hoạch  kém,  tri  thức  và  kĩ  năng không thích hợp. Tất cả những điều đó đều có thể được truy nguyên về cấp quản lí ra quyết định sai bởi vì họ bỏ qua nhân tố công nghệ. Công nghệ là lực rất mạnh mà có thể tác động tới nhiều thứ. Có hai kiểu công nghệ: Công nghệ duy trì là việc cải tiến các công nghệ đã được thiết lập. Công nghệ đột phá là công nghệ mới mà có thể thay thế công nghệ đã được thiết lập và tạo ra giá trị doanh nghiệp mới. Phần lớn các nhà quản lí thất bại vì họ đã không phân biệt được sự khác biệt giữa hai kiểu này.

Tại  sao  các  công  ti  lớn  thường  thất  bại  khi  công nghệ mới nổi lên? Họ thất bại vì tư duy của họ, những thực  hành  quản  lí  mà  đã  cho  phép  họ  trở  thành  người lãnh đạo công nghiệp, trở nên thành công thì cũng làm cho họ rất khó khăn thay đổi tâm trí của họ. Họ thất bại vì họ không thể hiểu được công nghệ mới và đột phá mà chung cuộc sẽ phá huỷ công ti của họ. Một nhà khoa học hàng đầu của IBM nói với công nhân của ông ấy: “Máy tính lớn của chúng ta có vài trăm nghìn bóng bán dẫn, và chiếm một không gian lớn như chiếc xe tải lớn. Bây giờ anh bảo tôi rằng anh có thể thay thế tất cả nó chỉ bằng một mạch tích hợp, nhỏ như chiếc kim, và máy tính có thể co xuống còn kích cỡ của má y đánh chữ. Điều đó là không thể được.”

Khi công nghệ đột phá nổi lên, phần lớn các công ti lớn bỏ qua nó bởi vì những người lãnh đạo và quản lí của họ không có tri thức về điều mới này. Phần lớn trong họ đều xuất sắc và hiểu công nghệ duy trì, cái cải thiện sản phẩm của họ bởi vì họ biết rõ thị trường; họ hiểu nhu cầu  khách  hàng  của  họ;  họ  đầu  tư  vào  những  thứ  giúp cho  công  ti  của  họ  làm  tốt.  Nhưng  họ  không  thể  hiểu được  cái  gì  đó  mới,  cái  gì  đó  bên  ngoài  tư  duy  của họ. Người  quản  lí  hàng  đầu  của  Hewlett  Packard  bảo Steve Jobs: “Anh thậm chí còn chưa kết thúc đại học và anh dám bảo chúng tôi, những người có bằng cấp chuyên sâu  trong  đại  học  về  cách  làm  máy  tính  sao.  Ra  ngay khỏi văn phòng của tôi và đừng quay lại.”

Công nghệ đột phá là khác với công nghệ  duy trì vì  chúng  thường  làm  thay  đổi  giá  trị  trong  thị  trường. Chúng thường tới từ các phòng nghiên cứu của đại học. Chúng thường được hiểu bởi các người trẻ đầy nhiệt tình với ý tưởng mới và các khám phá. Những thanh niên này không sợ thất bại vì họ chẳng  có gì để mất. Họ không có thiên kiến hay cảm nhận về cách sự việc được làm. Họ có  thể  không  có  kinh  nghiệm  nhưng  họ  bạo  dạn.  Họ được dẫn lái bởi động cơ riêng của họ về tạo ra khác biệt và đó là lí do tại sao phần lớn trong họ đều năng nổ khởi đầu công ti  riêng của họ và làm thay đổi thế giới. Ngày nay  trên  80%  nhà  doanh  nghiệp  thành  công  là  người công  nghệ  và  phần  lớn  trong  họ  khởi  đầu  công  ti  khởi nghiệp của họ khi họ vẫn còn trong đại học.

Chúng  ta  đang  sống  trong  một  thế  giới  thường xuyên thay đổi. Với toàn cầu hoá và công nghệ thông tin, tỉ lệ thay đổi đã được tăng tốc lên. Khả năng đáp ứng với thay đổi  yêu cầu tư duy mới dựa trên thông tin mới và khả  năng  dùng  chúng  tới  ưu  thế  tốt  nhất.  Tuy  nhiên, công nghệ có thể thay đổi nhanh  chóng nhưng phải mất thời gian lâu hơn cho con người thay đổi và đó là lí do tại sao công  nghiệp Công  nghệ  thông  tin  (CNTT)  có nhiều  thất  bại  thế  với  chuyển  giao  chậm,  chất  lượng kém, và chi phí cao. Nhiều lần thế chúng ta thấy những công ti lớn thất bại vì họ không thể điều chỉnh được theo thay  đổi.  Một  người  điều  hành  cấp  cao  thừa  nhận: “Chúng tôi đã thành công về điều chúng tôi làm, không có lí do cho thay đổi và đó là lí do tại sao chúng tôi thất bại.”

Bốn mươi năm trước, IBM đã là công ti công nghệ mạnh nhất và lớn nhất trên thế giới. Các hệ thống máy tính và phần mềm của nó đã được dùng trong hơn 70% công ti. Lực lượng lao động của nó tới 300,000 người kĩ thuật  được  coi  là  ưu  tú trong  thế  giới  kĩ  thuật. Khi  hai sinh viên đại học bỏ học nửa chừng tạo ra  một  công ti nhỏ có tên “Apple” trong ga ra xe hơi của họ, IBM đã cố gắng làm cùng điều đó nhưng không thể xây dựng được các thiết bị nhỏ như vậy. Tại sao một công ti mạnh với vài  trung  tâm  nghiên  cứu  và  hàng  nghìn  nhà  khoa  học giỏi  nhất  mà  không  thể  cạnh  tranh  được  với  hai  thanh niên ít được giáo dục hơn? Câu trả lời là đơn giản, trong nhiều  năm  thế  họ  đã  được  đào  tạo  nghĩ  lớn  (máy  tính lớn) và không thể đổi được tư duy của họ để nghĩ cái gì đó nhỏ. IBM đã mất vài năm và gặp nhiều thất bại cho tới khi họ thuê được một nhóm sinh viên mới tốt nghiệp, đặt những người này vào khu vực biệt lập, cho phép họ nghĩ khác đi và họ đã thành công phát triển máy IBM PC (máy tính cá nhân). Ngay cả với PC, công ti phần mềm lớn nhất với hàng trăm nghìn kĩ sư cũng vẫn không  thể phát triển được hệ điều hành cho nó. Họ đã quen nghĩ tới hệ điều hành lớn với nhiều tầng phần mềm phức tạp cho nên IBM không thể xây dựng được cái gì đó nhỏ và đơn giản. Những người điều hành IBM lo lắng về việc lại bị chậm cho nên họ đã thuê một công  ti vô danh tiểu tốt có tên  “Microsoft”  để  xây  dựng  phần  mềm  cho  họ.  Khi IBM công bố PC, đó đã là thành công lớn. Công ti đã mở rộng  sản  xuất  trên  toàn  thế  giới.  Vì  nhu  cầu  PC tăng trưởng,  nhiều  công  ti  đã  chuyển  sang  PC.  Tất  nhiên, bằng  việc  có  hệ  điều  hành  kiểm  soát  mọi  thứ  trên  PC, Microsoft  có  thể  kiểm  soát  được  thị  trường  cho  nên trong vòng vài năm Microsoft đã chi phối thị trường và phá huỷ kinh doanh của IBM. Khi PC được đưa ra, IBM đã  là  công  ti  lớn  thứ  ba  và  sinh  lời  nhất  trên  thế  giới nhưng  trong  vòng  bẩy  năm,  kinh  doanh  của  IBM  mất hàng trăm triệu đô la mỗi năm và đã phải sa thải hàng trăm  nghìn  người.  Đồng  thời  Microsoft  đã  tăng  trưởng thành mạnh nhất và trở thành lớn hơn nhiều và sinh lời hơn nhiều IBM.

Thời  gian  cứ  trôi  theo  thời  gian,  chúng  ta  thấy nhiều trường hợp mà nỗ lực để thay đổi thất bại bởi vì cấp quản lí không thể đổi được tư duy của họ hay không sẵn lòng chấp nhận ý tưởng mới. Một nhà phân tích công nghiệp kết luận: “Mọi sai lầm lớn đều do cấp điều hành phạm phải, những người không thể đổi được tâm trí họ; họ tiếp tục vận hành dường như kinh doanh vẫn không thay đổi. Họ quản lí kinh doanh cứ như nó là cùng kinh doanh khi họ đã thành công. Họ đã không biết nhu cầu phải  cải  tiến,  hay  tái  kĩ  nghệ  doanh  nghiệp  bởi  vì  thay đổi không phải là cái gì đó bạn có thể đổi một chút vào một  lúc.  Nhu  cầu  của  ngày  nay  không  phải  là  hệt  như nhu  cầu  của  năm  trước  và  nhu  cầu  của  ngày  mai  sẽ khác.” Tư duy rằng thay đổi là biến cố biệt lập mà có thể được thực hiện bất kì khi nào bạn thích thay vì cái gì đó có thể ảnh hưởng tới toàn thể công ti ngay một lúc là một sai lầm định mệnh. Phần lớn những người quản lí không thể hình dung được bức tranh đầy đủ bên ngoài khu vực của họ. Họ chỉ thấy một phần nhỏ vì tư duy của họ bị giới hạn thế và đó là lí do tại sao  ý tưởng mới, phát kiến mới  bị  ngăn  cấm  bởi  tư  duy  hiện  thời  của  họ.  Tư  duy như vậy là lí do chính tại sao nhiều nỗ lực để thay đổi lại thất bại.

Khi  PC  chi  phối  thế  giới  kinh  doanh,  một  trong những  công  ti  lớn  nhất  và  thành  công  nhất  là  Ashton Tate,  công  ti  xây  dựng  hệ  quản  lí  cơ  sở  dữ  liệu  có  tên DBase. Công ti này bắt  đầu năm 1980 và nhanh chóng trở  thành  công  ti  phần  mềm  lớn  thứ  ba  vào  thời  đó (Microsoft  là  số  một  và  Lotus  là  số  hai).  base  đã  là phần mềm phổ biến, đã làm được trên $250 triệu đô la một  năm cho Ashton Tate. Khi công nghệ thay  đổi với bộ xử lí nhanh hơn và hệ điều hành cửa sổ mới, cấp quản lí của Aston Tate vẫn tận hưởng thành công của họ và vận hành kinh doanh như không cái gì đã thay đổi. Khi những đối thủ cạnh tranh phát triển sản phẩm  mới dùng công nghệ mới nhất, cấp quản lí của Aston Tate tin rằng khách  hàng  của  họ  sẽ  không  bao  giờ  chuyển  sang  sản phẩm  mới.  Khi  những  đối  thủ  cạnh  tranh  đưa  ra  sản phẩm cơ sở dữ liệu tốt hơn và dễ hơn, cấp quản lí của Ashton Tate hoảng hốt và đặt sản phẩm mới tên là Dbase 4  và  công  bố  rằng  họ  sẽ  có  sản  phẩm  mới  trước  tháng 5/1988.  Vài  tháng  sau  đó,  họ  đổi  nó  thành  tháng  8  rồi tháng 12. Trong vội vàng, sản phẩm mới có nhiều lỗi tới mức sau khi đưa ra, Ashton Tate phải thu hồi chúng để sửa.  Họ  càng  sửa  họ  càng  thấy  thêm  lỗi  cho  nên  họ không thể giao hàng mãi tới năm 1991. Công ti mất mọi khách hàng tốt nhất của họ, những người giận dữ thế và chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Trong một năm, công ti lớn thứ ba thế giới không còn tồn tại. Nguyên nhân của vấn đề này là cấp quản lí phản ứng kém và thực thi kém khi họ công bố rằng họ có thể có phần mềm mới trước năm 1988 rồi cứ thay đổi ngày đưa ra vì chất lượng kém mãi tới 1991 nhưng vào lúc đó đã quá trễ rồi.

Cả   IBM  và  Aston  Tate  đã  quên  mất  một  qui  tắc kinh doanh  then chốt: “Nếu bạn không cải tiến, đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ cải tiến. Nếu bạn không thay đổi, đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ thay đổi.” Trong thế giới cạnh tranh cao này, bạn không thể cảm thấy tự mãn bởi vì nếu bạn tự mãn, bạn chắc chắn sẽ thất bại.

Một nhà phân tích phố  Wall  giải thích: “Khi công nghệ thay đổi hay khi thị trƣờng thay đổi, nếu ông không thay đổi thì ông sẽ chết.  Trong kinh doanh không có bào chữa.  Đó là bài học  mà  công  ti  và  sinh  viên  kinh  doanh  phải  học.  Nếu  ông không thay đổi, đừng giả định rằng ngƣời khác sẽ không thay đổi. Đối thủ cạnh tranh của ông đang đợi tới khoảnh khắc đó để tiêu diệt ông để nắm lấy thị trƣờng."